不同团队的多元化程度也许相同，但是出现的断层及其所产生的影响，则往往各不相同。

举个例子来说，如果两支团队的构成相同，各有两名女性和三名男性，并且有老有少，有新加坡人也有美国人，那么这两支团队的多元化程度就看似相同。

但是，如果其中的一支团队中，有两位年轻的新加坡女性和三位年长的美国男性，那这支团队就可能出现更加明显的断层现象，从而导致团队表现不佳。如果另一支团队由一位年长的新加坡女性、一位年轻的美国女性、一位年轻的新加坡男性、一位年轻的美国男性和一位年长的美国男性组成，那么由于团队成员间缺少统一的特质，团队内部的断层也就不会太大。

所以，第二支团队的工作效率可能更高。

在我们的研究中，我们调查了中国43家企业的502位中层和313位高层管理者，这些公司的规模从100人到12,000人不等。我们收集了高层管理团队成员的六个关键特性，以判断高管团队内部断层的程度。然后，我们采集了中层管理者对于上级谦逊与否的评价。接着，我们又调查了这些中层管理者对工作的满意度。一年之后，我们继而对中层管理者的离职率进行了追查。藉此我们发现，有着明显断层的高管团队，其所产生的负面影响会破坏他们为提高中层管理人员工作满意度和降低离职率所做出的努力。

换句话说，即便高管本人是谦逊的，愿意放权的，但在断层严重的情况下，这对于留住人才来说并没有很好的效果。

另一方面，我们发现只有在断层较小的高管团队中，高管们谦逊放权的特征，才能有效提高工作满意度、降低离职率。

溢出效应

我们的发现否定了一些已被广泛接受的管理认知。过去半个多世纪以来，管理学的相关研究都表明，工作满意度最能预测员工的去留。

我们的研究却显示出，如果高管团队有着较大断层，则工作满意度本身不能够预测中层管理人员的去留。另外，尽管人们已经明白断层会导致团队无法正常工作，并降低团队自身的工作表现。但我们的发现进一步表明，如果断层现象出现在高管团队，那么则可能会产生溢出效应，影响到其他层级雇员的表现。

那么，我们可以从中学到什么呢？

首先，公司高管团队在引入新成员时，应当注意到新入职者的特征，以及他是否有可能导致或者加强断层，进而危及团队的正常运作。举个例子，如果一个初创企业的高管团队由三名男性创始人组成，三人都是新加坡国立大学的毕业生。如果他们想要扩大管理层，增至五人，同时提高性别的多样性。

此时，如果管理层加入两位出生在澳大利亚的女性，并且她们毕业于新加坡南洋理工大学，管理层内部就可能因为个体差异太大，而导致三位创始人和两名新成员之间出现很大的断层。这家公司倒是可以考虑增加两名毕业于新加坡国立大学的女性高管。这样的人员配置，一方面提供了相同程度的性别多样性，一方面也减少了断层的程度。

第二，如果高管团队里已经出现了断层，那么这些团队一定要在团队建设上加大功夫。这些公司要将团队凝聚在共同的愿景之下，并在各小团体之间建立起有效的沟通渠道。

第三，对于那些留不住人才，还不明白为什么的公司来说，他们应该扩大视野，不要只在雇员或其直接领导的身上找问题。

离职谈话虽然是解决此类问题的惯常举措，但它可能无法揭示事实上存在却没有那么明显的原因——比如高管团队断层，或者团队互动机理方面的问题等等。